«Ракурс-инжиниринг» в передаче «Территория технологий»

Каждый третий МВт вырабатывается в России при участии систем управления, разработанных компанией «Ракурс».
Владимир Лелин, заместитель генерального директора компании о стратегии развития компании, решениях для ГЭС, тепловой и атомной энергетике, о работе с программами господдержки инновационных компаний и вузами. Помогает ли ISO 9001 в управлении и развитии компании, есть ли дефицит инженерных кадров, эффективны ли государственные инициативы поддержки бизнеса и как работается компании в ОЭЗ? Ответы на эти и другие вопросы в интервью Радио МедиаМетрикс

Интервью доступно по ссылке>>

---

Никита Демехин

– Добрый день, уважаемые радиослушатели! В эфире передача «Территория технологий». С вами я, её ведущий, Никита Демехин. А в гостях у нас сегодня Владимир Георгиевич Лелин, заместитель генерального директора группы компаний «Ракурс». Здравствуйте, Владимир Георгиевич!

Владимир Лелин

– Здравствуйте, Никита Владимирович! Здравствуйте, уважаемые радиослушатели.

Никита Демехин

– Тема нашей сегодняшней передачи, как всегда, наверное, из серии высоких технологий. Компания «Ракурс» занимается промышленной автоматизацией. В основном в области электроэнергетики. Я думаю, не буду отнимать хлеб у нашего гостя. Попросим рассказать в двух словах о вашей деятельности вас.

Владимир Лелин

– Спасибо. Наша группа компаний занимается разработкой полного цикла автоматизированных систем управления технологическими процессами объектов энергетики: гидроэнергетики, тепловой энергетики и атомной энергетики. Полный цикл – это опытно-конструкторские разработки, научно-исследовательские разработки, проектирование, разработка программного обеспечения, монтаж, наладка и послепродажное обслуживание – сервисное и гарантийное. При этом обращаю внимание, что наш полный цикл начинается не с проектирования, как обычно, а с опытно-конструкторских разработок. Мы всегда стараемся быть немножко на шаг впереди наших коллег-конкурентов и предлагать рынку решения, которые будут им востребованы на момент работы  над проектом, а это значит, что мы должны подумать заранее и начать со стадии НИОКР (опытно-конструкторских разработок).

Никита Демехин

– Понятно. Все звучит очень непросто. Нашим радиослушателям практически ничего непонятно. Давайте немножко попробуем вашу деятельность описать в простых словах. То есть где мы можем с ней столкнуться или хотя бы опосредованно её почувствовать в реальной жизни. Когда мы видим по телевизору огромную плотину, большую ГРЭС, она работает отчасти за счёт того, что вы там провели какие-то работы, поставили какое-то оборудование, произвели наладку и так далее?

Владимир Лелин

– Я думаю, что если наши радиослушатели слышат или встречают упоминание о какой-нибудь гидроэлектростанции, видят изображение какой-либо плотины, видят кадры машинного зала плотины, может быть, они и не увидят, где поработал «Ракурс». Потому что физически наши изделия выглядят в виде сравнительно небольших железных шкафов, которые, как правило, стоят в специальном помещении, но выполняют, тем не менее, очень важную роль – они осуществляют управление работой тех или иных, либо всех агрегатов электростанций. Увидев электростанцию, с хорошей долей уверенности вы будете знать, что там поработал «Ракурс», потому что всего наши решения, мы посчитали, внедрены на объектах, которые вырабатывают примерно 42 тысячи мегаватт установленной мощности. Каждый третий мегаватт, вырабатываемый в нашей стране, так или иначе, управляется или вырабатывается при участии систем, разработанных компанией «Ракурс».

Никита Демехин

– Ничего себе! Получается, вы работаете не только в гидроэнергетике, а также в атомной, потому что атомная энергетика занимает большую долю в общей генерации.

Владимир Лелин

– Вообще компания «Ракурс» – многопрофильная компания. И мы сделали очень много систем автоматизации не только в энергетике, но и в целлюлозно-бумажной промышленности, и в металлургии. Но в последние годы действительно сложилась специализация. Мы вырастили большую часть компетенций действительно в гидроэнергетике, в теплоэнергетике. И, наверное, №3 идёт для нас атомная энергетика. Мы не работаем внутри периметра. Но мы делаем достаточно много вспомогательных систем. Также наши системы технологического контроля, если говорить про атомную энергетику, стоят на турбинах, которые разрабатывает и поставляет концерн «Силовые машины». Наша система технологического контроля работает на турбинах мощностью до 1 гигаватта на атомных станциях. Это если про атомные станции.

Никита Демехин

– Как ваша компания пришла в этот сегмент бизнеса и как вы сами к нему пришли? Почему именно автоматизация и еще в такой узкой сфере как энергетика?

Владимир Лелин

– Все началось в далеком в 1991 году. Компания – в известной степени ровесник новой России. Компания была основана выходцами из КБ автоматизации Кировского завода. И первые проекты были так же связаны, так или иначе, с автоматизацией. Это был учёт энергоресурсов автоматизации, технологических процессов. Надо отметить, что компания с самого начала делала ставку не просто на выполнение каких-то разовых проектов, а всегда заглядывала немножко в будущее, потому что уже в 1994 году, через 3 года после основания, вместе с Электротехническим университетом «ЛЭТИ» был создан учебно-консультационный центр для подготовки как своих специалистов, так и выращивания студентов – будущих специалистов. И в процессе работы компания нашла, наверное, перспективный рынок для себя – энергетику, в котором, что называется, дело пошло: стали выполняться все более и более крупные проекты. Со временем так получилось, что больше и больше компетенций стало наращиваться именно в области энергетики. Тем более, этому способствовала питерская бизнес-среда, потому что Питер из себя представляет практически готовый энергетический кластер. Если взять-посмотреть, чего стоят одни «Силовые машины», «Электросила», Механический завод. Большое количество научно-исследовательских, проектных институтов, ЦКТИ имени Ползунова, ВНИИГ имени Веденеева и ряд других. Поэтому, наверное, тут само наше расположение в сыром влажном месте предопределило нашу работу с гидроэнергетикой.

Никита Демехин

– Замечательно это слышать. Мы во время вашего рассказа упомянули такую тему как сотрудничество с вузами и подготовкой кадров. Коронный вопрос, в области высоких технологий он особенно актуален, – где вы черпаете кадры, где вы берёте инженеров? Мне кажется, сейчас на рынке труда очень большая проблема сложилась с доступностью толковых кадров, особенно инженерного состава.

Владимир Лелин

– Коротко говоря, мы их выращиваем. Подавляющее большинство сотрудников «Ракурса» работает в компании много лет. И очень многие пришли в компанию буквально со студенческой скамьи. У нас, если посмотреть, очень много людей работают по 5-10-15-20 лет, в компании постоянно отмечают очередного юбиляра. Этому способствует, первое, как я говорил, учебный центр «ЛЭТИ». Взаимодействуем мы также с Государственным техническим университетом, с Политехом. А кадры выбираем двумя способами, наверное. Первое, люди приходят к нам на практику, мы их смотрим. Второе, мы проводим конкурсы. Например, конкурс курсовых или дипломных работ. Люди защищают их перед нашими специалистами в реальных условиях. То есть это не преподаватели, которые студентов знают и студенты предполагают, как их будут спрашивать. Они общаются с людьми – действительно профессионалами, которые выполняют настоящую работу на настоящих живых объектах. И кто лучше всего себя покажет, тот получает возможность в первую очередь стажироваться в компании. Если дальше складывается, человек может прийти в компанию работать. Хотя, конечно, никто не отменял внешний рынок труда. Мы активно его отсматриваем. Если находим нужных нам специалистов, конечно, мы к себе приглашаем.

Никита Демехин

– Ключевое слово «если».

Владимир Лелин

– Может быть, когда находим, к себе приглашаем.

Никита Демехин

– Как вы сказали, дипломные работы, курсовые. Благодаря вашему сотрудничеству с вузами возможен такой формат отбора студентов?

Владимир Лелин

– Да, конечно. У нас есть договора о сотрудничестве с вузами. И в рамках этих договоров мы взаимодействуем и привлекаем студентов.

Никита Демехин

– А это вообще распространённая практика заключения договоров о сотрудничестве с вузами в технологических компаниях?

Владимир Лелин

– Думаю, что да, потому что вузы очень заинтересованы в индустриальных партнёрах. Они их активно ищут. Тут такое встречное движение. Потому что вузы – это не только студенты, не только кадры. Вузы – это, не побоюсь этого слова, и научно-технический потенциал. Может быть, шаблонно звучит. На самом деле это большое количество высококвалифицированных специалистов, которые тоже делают научные разработки. И их разработки – это действительно технологии завтрашнего, послезавтрашнего дня. И взаимодействие с вузами позволяет в какой-то степени и заглянуть за горизонт, и приземлить технологии к реальной жизни, начать их внедрять непосредственно на наших объектах.

Никита Демехин

– Получается всё не так плохо в нашей системе науки и образования в стране, как это иногда может показаться?

Владимир Лелин

– Если говорить про те вузы, с которыми мы сотрудничаем, всё совсем неплохо. Мы очень уважаем людей, с которыми мы взаимодействуем, и очень довольны сотрудничеством. И лично моё впечатление, когда я с этим столкнулся, работая в «Ракурсе», действительно, очень приятная неожиданность. Действительно, всё не так плохо.

Никита Демехин

– Насколько вообще возможно взять выпускника с хорошего вуза, чтобы он буквально после трехмесячной адаптации уже начал работать, приносить какую-то пользу компании? Либо все-таки это такой длительный процесс обучения?

Владимир Лелин

– Я бы не сказал, что процесс обучения. Это, скорее, действительно процесс адаптации. Это будет более правильное слово. Конечно, лучше брать выпускника, который уже сотрудничает с компанией до окончания института, который писал у нас курсовик, писал у нас диплом. А дальше в компании есть программа адаптации нового сотрудника – либо молодого специалиста, либо вновь пришедшего. И человек постепенно растёт. Начинает он с тех задач, которые ему по силам. И далее многое зависит от самого человека. Он развивается. Условия в компании для этого есть. И со временем люди вырастают до руководителей направлений и уже ведут практически свою тему, то есть они становятся специалистами. Это, в принципе, занимает не очень большое количество времени, измеримое количество времени.

Никита Демехин

– Как вы считаете, что-то можно в нашей системе образования улучшить для того, чтобы компаниям, реальному бизнесу было комфортнее, дешевле, удобнее работать и вовлекать выпускников к себе в компании, в свой бизнес, с одной стороны? С другой стороны, может быть, необходимо систему образования немножко подкорректировать с тем, чтобы они плотнее работали с реальным сектором и стажировки со второго, с третьего курсов как можно чаще проходили на реальных производствах, в реальных компаниях, чтобы студенты не просто слушали лекции и устно воспринимали какую-то информацию, а реально уже понимали, для чего они учатся, куда они придут, чем они будут заниматься и какие знания им нужны?

Владимир Лелин

– Мне сложно сказать про систему высшего образования. Но могу сказать, что, наверное, требуется больше коммуникаций, то есть больше общения между вузами и компаниями. Вопрос же ещё упирается в возможности производства. Тоже есть ограниченное количество людей, которых можно взять на единицу времени на стажировку или на что-то ещё. Поэтому тут, наверное, вузам надо активнее смотреть рынок, активнее искать, куда можно пристроить студентов, с кем взаимодействовать, искать тему для сотрудничества, как это делает тот же Политех, как это делает тот же ЛЭТИ, как это делает, например, ГУАП. Когда появляется направление для сотрудничества, тогда появляется и над чем работать, в том числе, и студентам, которыми руководят те люди, которые выполняют работы по заказу высокотехнологичных компаний. Наверное, так. Тут, наверное, такая активность вузов в первую очередь должна быть. Конечно, и кадры, и решения востребованы.

Никита Демехин

– Мне кажется, это вполне применимая международная практика, там так всё и происходит.

Владимир Лелин

– Наверное, да.

Никита Демехин

– Расскажите в двух словах, я знаю, что ваша компания базируется на территории парка «Нойдорф» – в особой экономической зоне.

Владимир Лелин

– Да.

Никита Демехин

– Расскажите в двух словах, как вы вообще там появились, не жалеете ли об этом? Какие действительно преференции вы там получаете? Насколько это помогает или не помогает вашему бизнесу?

Владимир Лелин

– Когда стали создаваться особые экономические зоны, совпало так, что компания в неком роде переросла имеющееся здание в Химическом переулке, стало становиться тесновато – появилась необходимость в развитии производственной базы. И проект особых экономических зон пришёлся, как нельзя кстати. Был написан бизнес-план, он был защищён. И в 2013 году компания открыла свой научно-технический центр «Ракурс-инжиниринг» в особой экономической зоне «Нойдорф-Стрельна». Безусловно, особая экономическая зона предоставляет ряд серьёзных преференций. Это касается и земельного участка, и строительства зданий, и льгот при закупке оборудования для оснащения производства. Сейчас, когда мы уже отстроились... Кстати, мы одни из немногих резидентов зоны «Нойдорф-Стрельна», кто полностью выполнил свой бизнес-план, хотя не единственные. И мы начали уже производить высокотехнологичную продукцию, сделали большое количество разработок в особой экономической зоне. Например, была разработана система технологического контроля для АЭС, которую я уже упоминал. Была разработана совместно с ЦКТИ имени Ползунова система вибромониторинга, полностью[s1]  импортозамещающая, и ряд других решений. Сейчас нахождение в особой экономической зоне позволяет нам, во-первых, пользоваться преимуществами с точки зрения, если можно так сказать, маркетинговых коммуникаций. То есть нас коллеги из ОЭЗ информируют о тех или иных событиях, происходящих в городе, в стране. Мы стараемся участвовать вместе с ними. Это как минимум дополнительный рычаг продвижения себя. Плюс, конечно, ряд преференций остался до сих пор. Мы там активно работаем. Конечно, не жалеем, потому что построеном новое здание, где все хорошо разместились. Мы там сделали хорошо оснащённое новое производство. Может быть, в Стрельну не всем удобно добираться. Этот вопрос мы тоже решили: у нас есть развозка. Пришлось заняться развозкой, которая с разных частей города собирает сотрудников и привозит к нам в офис. Даже при переезде с предыдущего офиса, который был близко от метро, мы практически никого не потеряли за счёт введения развозки. Поэтому плюсов однозначно больше. Минусы, наверное, сейчас, кроме расстояния не назову никакие.

Никита Демехин

– Идея и государственная политика о создании особой экономической зоны действительно работает, это действительно привносит какие-то положительные вещи в развитии нашего высокотехнологичного бизнеса.

Владимир Лелин

– Для тех, кто немножко смотрит вперёд, для тех, кто думает о развитии, конечно. Другой вопрос, что, может быть, на этом останавливаться бы не стоило, ограничиваться производством, а создавать такую своеобразную экосистему, может быть, какой-то технопарк, чтобы это были не только несколько производств в чистом поле, как сейчас, в лесу, точнее, а чтобы рядом была инфраструктура развлекательная, инфраструктура жилая, чтобы приезжающим специалистам, приезжающим гостям, заказчикам было где разместиться. Потому что тогда бы эти вопросы, связанные с развозкой, с удалённостью вообще бы снялись. Надо сказать, что учредители компании эти вещи стараются продвигать, говорить об этом на всех возможных форумах, совещаниях. Но в этом направлении, к сожалению, дело медленно двигается. Что Нойдорф, что участок ОЭЗ на севере города, в некоторой степени изолированы от города. В этом смысле инфраструктуры такой нет, экосистемы.

Никита Демехин

– Получается, что надо строить не зоны, не технопарки, а целые технограды.

Владимир Лелин

– Наверное, да. Никто бы, наверное, не мешал. Ведь, в конце концов, ездили в свое время в Университет в Петергоф. Кто мешает открывать или факультеты, или отделения тех же ведущих вузов. Это бы, наверное, давало гораздо больший эффект. Потому что одними деньгами не всё решается, денежными льготами.

Никита Демехин

– Это как в Штатах, наверное, есть Силиконовая долина, есть Кремниевая долина. Это же на том же принципе. Вузы, производство, технологические компании, жильё и развлечения – всё там есть.

Владимир Лелин

– Да. Это важно. Даже те небольшие контакты с небольшим количеством резидентов в нашей зоне всё равно позволяют находить новые идеи, позволяют этими идеями обмениваться и даже, может быть, с разных бизнесов какие-то организационные решения применять внутри. В этом смысле это очень важный момент. И, конечно, его бы надо развивать, чего пока, к сожалению, практически не делается. Чтобы люди общались не только в рабочее время. Понятно, что это бывает редко. У каждого свой бизнес, свои дела. Когда люди где-то близко живут, близко развлекаются, понятно, что поводов для пересечения и возможностей для общения больше. Никита Демехин

– Вы упомянули, что вы одни из первых выполнили бизнес-план, построили здание, организовали своё производство. Насколько я знаю, ваше здание достаточно большое, там порядка 8 тысяч квадратов.

Владимир Лелин

– Да.

Никита Демехин

– Если не секрет, где вы нашли инвесторов? Или это собственные средства?

Владимир Лелин

– Это были собственные средства. Компания старается не влезать в долгосрочные займы. Были вложены собственные средства. Было понимание, что они были вложены с учётом как раз всех преференций зоны, наверное, наиболее эффективным образом.

Никита Демехин

– Касаемо долгосрочных займов. Вы берёте достаточно большие контракты у серьёзных заказчиков. Они все, наверняка, безавансовые. Как это в последнее время в моде, с отсрочками платежей. В любом случае, наверняка, компании приходится прибегать к взаимодействию с финансовыми институтами, с банками для получения, может быть, не долгосрочных, а краткосрочных займов, факторингом пользуетесь, может быть, ещё чем-то. Расскажите в двух словах, какие инструменты используете?

Владимир Лелин

– Может быть, чуть уходя в сторону: с чем я столкнулся, придя в «Ракурс», так это с тем, что здесь все выстроено, на всё есть своя система, в том числе, и система привлечения денег. Я, к сожалению, не скажу в деталях, так как я совсем не финансист, но в основном это системы краткосрочных рейдов, которые как раз позволяют начать выполнение проектов, если проект безавансовый или если аванса не хватает, чтобы в ход запустить.

Никита Демехин

– Банковский кредит?

Владимир Лелин

– Да. Каких-то таких длительных серьёзных инструментов, насколько я знаю, компания не использует.

Никита Демехин

– Может быть, взаимодействие с какими-то институтами развития, с ФРП, АСИ, Корпорацией МСП. Хотя вы уже не МСП, насколько я понимаю, у вас большой оборот.

Владимир Лелин

– Пока еще МСП.

Никита Демехин

– Пока еще МСП?

Владимир Лелин

– Да, очень близко к грани. Но пока еще МСП.

Никита Демехин

– 1,5 миллиарда – уже не положено МСП.

Владимир Лелин

– Может быть, уже вышли.

Никита Демехин

– Тем не менее, вы не взаимодействовали с нашими институтами развития, нет опыта взаимодействия?

Владимир Лелин

– Опыт есть. На это тоже есть своя процедура. Наверное, надо упомянуть  в связи с этим про систему «ISO 9001», которую, безусловно мы внедрили, она у нас работает. Все процедуры, которые расписаны в документах, действительно соответствуют реальной жизни и по ним компания живёт. Это взаимодействие осуществляется, компания этим активно пользуется. Это тоже в своё время было таким стратегическим решением. Компания вообще очень позитивно и с вниманием относится ко всем возможным государственным и негосударственным инициативам. В этом смысле экономическая зона – тоже одна из инициатив. У нас есть опыт взаимодействия с Фондом Бортника. Мы получали, как это правильнее сказать, наверное, кредиты на разработку ряда наших продуктов.

Никита Демехин

– Гранты.

Владимир Лелин

– Да, гранты на разработку наших продуктов. И отсчитывались по ним. И сейчас у нас, насколько я знаю, один грант в работе. Что ещё? Мы активно участвуем в разного рода номинациях. В частности, трижды становились лауреатами премии «Техуспех», становились лауреатами премии в области качества Санкт-Петербурга, что тоже, может быть, опосредовано влияет на поддержку. А сейчас мы вошли в ТОП-30 национальных чемпионов приоритетного проекта Минэкономразвития, который позволяет рассчитывать на самую разную поддержку со стороны государства. И вообще мы стараемся отслеживать эти вещи. Очень много на самом деле идёт предложений как от государственных структур, так и от разного рода институтов развития. Вопрос, какие применимы к нам. Потому что не может быть целью получение гранта. Все идёт, как правило, от задач. Есть задачи, есть разработка какого-то решения. Да, может быть, требуется потратить какое-то время на оформление документов, пройти эти процедуры, но зато это облегчает жизнь, позволяет делать гораздо больше, чем могли бы, опираясь только на собственные средства. Мы стараемся активно взаимодействовать.

Никита Демехин

– Как вы вообще оцениваете государственную политику в области поддержки малого и среднего бизнеса, да и бизнеса в целом в России? Потому что сейчас очень много мнений на этот счёт. Кто-то говорит, что слишком много развилось всего разного и не разобраться, слишком система забюрокрачена, всё только на словах и никакого дела, и так далее. Как вы на самом деле это оцениваете? Что вы считаете в этом положительным, действительно правильно делается, либо излишне, либо не нужно, либо не делается, что необходимо было бы добавить, в ближайшее время?

Владимир Лелин

– Может быть, в компании «Ракурс» счастливые люди. Мы видим внимание государства, особенно в последнее время, к бизнесу. Как я уже сказал, очень много предложений с разных сторон. И этим надо пользоваться. Как во всём, чтобы чего-то добиться, надо приложить усилия. Так же и здесь. Да, надо в этом разобраться. В своё время действительно потратили время, потратили силы, разобрались, как это работает, что для этого надо. Документы в той или иной степени однотипные, их уже можно готовить на потоке, на конвейере. Поэтому, наверное, это не самая сейчас большая трудность. Что хотелось бы? Как-то это всё выглядит несколько хаотично, так можно сказать. Предложений много, они достаточно общего плана. Хотелось бы каких-то более адресных вещей, лучше понимать приоритеты, на что государство ориентируется. Потому что сейчас, конечно, все эти предложения, прямо говоря, бьют по площадям. Ими пользуются те, кто это дело поставил. Может быть, если бы приоритеты были обозначены более чётко, более адресно, более прямо, тогда больше компаний могли бы пользоваться этой поддержкой. У «Ракурса» был, к слову, в 2016 году юбилей – как раз 25 лет. Мы проводили мероприятия, круглый стол. И коллеги говорили, что у некоторых действительно не доходят руки всем этим заниматься. Может быть, если бы эти приоритеты как-то были чётко обозначены, люди понимали, что да, это наше, и, может быть, они тоже пришли за этой поддержкой.

Никита Демехин

– Не хватает более внятной государственной стратегии, на базе которой уже некоторые инструменты формировались и вырабатывались?

Владимир Лелин

– Да. Может быть, эти инструменты были бы более заточены под нужды конкретных предприятий. Потому что у всех примерно одни проблемы. Наверное, если бы эта стратегия была, приоритеты были бы обозначены, и помощь была бы более эффективной. Или комплект документов был какой-то специфический или процедура получения и отчётности была бы под каждый приоритет. чтобы было немножко проще. Этого пока действительно нет.

Никита Демехин

– Вы упомянули, что вы внедрили у себя систему «ISO 9001» (управление менеджментом качества). Вы застали процесс внедрения?

Владимир Лелин

– Я, к сожалению, нет. Я видел это на своих других местах работы. Здесь, к сожалению, нет.

Никита Демехин

– Не буду тогда спрашивать, насколько тяжело оказалось внедрение, насколько сотрудники воспринимали это хорошо или плохо, насколько противодействовали внедрению. Расскажите, насколько это дало положительный эффект, насколько это действительно применимо к российскому бизнесу, это может работать. Как, на ваш взгляд, какого размера должна быть компания, чтобы эффективно выстроить те процедуры, которые описаны в ISO? Потому что процедур много, они, наверное, не просто так придуманы, умными людьми. И почему именно ISO? Потому что есть разные стандарты качества? Например, PM, бережливое производство и так далее.

Владимир Лелин

– Я здесь, может быть, своё личное мнение скажу. У меня на слуху всегда в большей степени ISO. Наверное, наиболее распространенная вещь. Я так вспоминаю, лет 15–20, может быть, назад, когда она началась появляться в России, это была такая экзотика. Что это вообще, зачем? Сейчас это уже общепринятая вещь, вроде как правило хорошего тона, как принято при встрече обмениваться визитками. Соответственно, ты делаешь серьёзный проект. Наверное, ISO надо иметь или какую-то подобную систему. Насколько я знаю, внедрение проходило не очень болезненно. Возможно были какие-то болезненные вещи, которые вызывали трудности. Но, в целом, я вижу результат. Людям нравится работать, когда процедуры в большей степени документированы. Это позволяет не изобретать зачастую велосипеды, всегда можно посмотреть, как это надо делать, во-первых. Во-вторых, это позволяет решать многие проблемы, когда возникают какие-либо спорные вопросы, либо вопросы, которые требуют какого-то решения. Когда действуешь в рамках процедур, конечно, получается проще. Говоря про ISO, это не система управления производством, это система, как сделать так, чтобы заказчик был удовлетворен тем, что компания для него делает. Поэтому по моим понятиям размер компании не имеет большого значения. Когда компания становится больше, чем несколько человек, каждый из которых знает друг друга напрямую и каждый день все вместе работают, её, наверное, уже можно внедрять. В конечном счёте, сами процедуры должны просто соответствовать определённым критериям и из них должно быть понятно, что заказчик, начав работать с этой компанией, получит услугу надлежащего качества., Главное, что при возникновении каких-то вопросов, отклонений, сложностей, эти вопросы будут разрешены правильным образом, что не будет такого что возник вопрос и начинается беготня по компании. Нет. Когда есть регламент, каждый человек знает, что делать и, соответственно, это делается. И заказчик тратит меньше энергии, и, безусловно, сама компания.

Никита Демехин

– Да, это положительный опыт. Спасибо, что поделились. В основном зачастую, просто я знаю, что многие ISO покупают и на самом деле не пытаются разобраться, что это такое, насколько это может быть полезно. Так что если нас слушают бизнесмены, начинающие и не очень, обратите внимание, коллеги делятся правильными советами.

Владимир Лелин

– Мы можем даже показать всё на месте. Мы открыты. К нам часто приезжают гости. И если есть взаимный интерес, то можно поговорить и о делах, и, в том числе, об ISO, мы поделимся, как это у нас выглядит, даже можем что-то показать.

Никита Демехин

– Замечательно. Лицом к людям.

Владимир Лелин

– Да-да, безусловно.

Никита Демехин

– Я знаю, что немножко работаете с импортом и плюс работаете за пределами российского государства.

Владимир Лелин

– Да.

Никита Демехин

– Расскажите в двух словах о специфике, насколько там сложнее или легче работать, как вы на эти рынки пришли и вообще о специфике работы на этих рынках. Где вам нравится работать, а где – не очень? И опять о потенциале вашей компании именно с точки зрения экспорта. Импорта у нас и так хватает.

Владимир Лелин

– Пришли, наверное, начав сотрудничать с производителями основного оборудования, в первую очередь турбинного оборудования, начав работать с «Силовыми машинами», с Уральским турбинным заводом, с ЭЛСИБом. Мы начали разрабатывать для них системы. И наши системы уезжали вместе с их изделиями, к заказчикам не только внутри России, но и за рубеж. Поэтому мы достаточно широко представлены, в том числе, и совсем в Дальнем Зарубежье, и в Африке, и в Азии, и в Средней Азии. Что касается нашей самостоятельной работы на зарубежных рынках, то на сегодня это преимущественно рынки Центральной Азии, то есть это Казахстан, Узбекистан, Таджикистан. Пришли в процессе развития, коммерческой работы, когда отслеживали рынок, находили проекты, участвовали, в том числе, там. Тем более в Центральной Азии, да и вообще в СНГ работать достаточно комфортно, потому что все говорят по-русски, нет языкового барьера, нормативы опять же все выросли из советских времён, зачастую они полностью идентичны российским. Наши наработанные решения могут спокойно и легко тиражироваться. На что мы сейчас смотрим? На развитие нашего бизнеса в бывшей советской орбите, не совсем соцлагерь, но в таких странах, например, как Вьетнам, где достаточно много советского ещё, может быть, российского оборудования установлено, где и знают, и любят, и уважают нас, где тоже зачастую говорят по-русски. Сейчас, наверное, первое направление развития будет действительно, туда. Это тоже такой положительный фактор, что инсталлированная российская база есть, много людей училось ещё у нас.

Следующее направление, которое мы прорабатываем, это уже более целенаправленно, где наши решения могут быть применены: если мы говорим о гидроэнергетике, то это страны, где есть большое количество мощных ГЭС. Это может быть и Латинская Америка, и где-то Африка. Но тут уже, конечно, придётся решать достаточно большое количество вопросов, потому что есть и языковой момент. Далеко не во всех странах даже хорошо говорят по-английски. Поэтому тут этот вопрос требует решений в ряде случаев. Следующий момент, который придётся решать, – соответствие местным требованиям, потому что подходы построения систем автоматизации российские и подходы зарубежные в ряде случаев отличаются, особенно на объектах энергетики. Зачастую у нас гораздо более серьёзные требования к безопасности, к построению систем, к резервированию, чем на зарубежных объектах. Со всеми этими вопросами нам уже и приходилось, и приходится, и, видимо, придётся в значительной степени столкнуться в будущем. Но будем их решать. Но здесь мы как раз рассчитываем на поддержку государства, в том числев рамках приоритетной программы развития: как раз, может быть, даже в меньшей степени на денежную поддержку, в большей степени на организационную, на помощь как и в исследовании рынка, и консультативную поддержку в части особенностей рынка, культурных особенностей, так и в переводе каких-то вещей. Думаю, таким образом, если ответил на ваш вопрос.

Никита Демехин

– Очень развёрнуто. Спасибо. Раз мы немножко коснулись будущего, я знаю, в вашей компании есть стратегия развития компании на 5 лет. 2021, по-моему, год, если я не ошибаюсь.

Владимир Лелин

– Да.

Никита Демехин

– Как эта стратегия формировалась, кто вовлекался в ее формирование, именно как сама процедура происходила, что в неё входит, каких результатов надеетесь достичь к 2021 году?

Владимир Лелин

– Если говорить о стратегии, на это тоже в компании есть своя процедура. Сейчас у нас прошла уже третья итерация по развитию стратегии. Как вообще это выглядит? Стратегия разрабатывается, утверждается. По прошествии пары лет она корректируется, по прошествии еще года-двух принимается новая стратегия. Она может быть не совсем новой полностью. Новая – это, скорее, развитие предыдущих. В развитии стратегии принимает участие большое количество, как ни странно, людей. Все ведущие руководители компании, весь топ-менеджмент участвует в разработке стратегии. Процедура выглядит следующим образом. Сначала каждый готовит своё видение рынка, скажем так, видение со своей позиции сильных, слабых сторон компании, трендов. Каждый изучает, смотрит по сторонам, читает литературу. Потом проводится одна, две или три, можно их так назвать стратегических сессий, где происходит обмен мнениями, сверка часов, наверное, так можно сказать. В процессе как раз этой работы происходит и посыл от руководства компании, какой руководство хочет видеть компанию через определённое количество лет. Поэтому по итогам этих обсуждений появляются уже документы в виде стратегических целей, в которых говорится, как, например, в 2021 году мы хотим быть по автоматизации гидроэнергетики №1 и входить в тройку ведущих компаний по автоматизации в теплоэнергетике, мы хотим выйти на зарубежный рынок, к 2021 году хотим работать на зарубежном рынке. Мы хотим развить сервис и довести долю сервиса до 30% всех наших проектов. Наверное, так, если говорить в измеряемых вещах, выглядит совсем коротко наша стратегия на 2021 год. Она (такое модное слово) декомпозируется, появляются стратегические цели уже каждого отдела, каждого руководителя, которые опять же декомпозируются в операционные цели. И операционные цели – это уже план действий, который дальше раскладывается по месяцам, и компания двигается. Раз в месяц проводятся совещания по этим стратегическим целям, сверяются часы, где мы находимся. Мы через год должны быть там-то там-то. Сейчас, к примеру, январь. Постановка задач. В марте что сделано? Все же сидят, и каждый об этом всё время помнит и в этом направлении двигается, чтобы было что сказать, чтобы не молчать, не запинаться во время этого совещания. Наверное, так. В конце года подводятся окончательные итоги и понятно, куда компания пришла, что надо делать дальше. Каждое из этих совещаний может привести к какой-нибудь коррекции, к каким-нибудь добавлениям. Это такой живой на самом деле процесс, который служит тому, чтобы не забывать просто о целях, чтобы все эти вершины были видны всегда. Примерно так.

Никита Демехин

– Удивительно правильный подход для российской компании. Мало, наверное, кто действительно так работает на российском рынке, к сожалению, мало. Два вопроса именно в разрезе стратегии. Не привлекаете ли вы каких-то внешних модераторов, людей, консалтеров именно для формирования стратегии?

Владимир Лелин

– В этом году не привлекали.

Никита Демехин

– А вообще?

Владимир Лелин

– В прошлый раз привлекали. Хотя мне сложно сказать именно, как видит это руководство. Мнение о внешних консультантах у топ-менеджмента сложилось неоднозначное: кто-то это воспринял с восторгом, кому-то это понравилось, кто-то посчитал, что эти люди не нужны, что они только мешают, наоборот. Как всегда, сколько людей, столько и мнений. В принципе, сейчас мы без внешних консультантов вполне нормально справились.

Никита Демехин

– И второй вопрос. Пользуетесь ли вы каким-то ПО для того, чтобы действительно декомпозировать глобальные стратегические цели компании до целей конкретных структурных подразделений и уже в операционный вклад превратить? И чтобы это действительно отслеживалось. Насколько это корректируется с глобальными целями, насколько это вырабатывается отслеживать тот тайминг, который вы задаёте для тех или иных сотрудников для реализации этих целей.

Владимир Лелин

– Вопрос о ПО назрел, так скажем. И, наверное, в этом году он будет решён. Пока нет, пока этой цели служат совещания. Наверное, если будет ПО, совещания станут короче, может быть, их станет меньше. Пока такого ПО нет, к сожалению... Но мы озаботились. Работа в этом направлении ведётся. И через год, через полтора, если будет возможность, может быть, мы поделимся опытом, как у нас получилось, как это работает.

Никита Демехин

– Спасибо, Владимир. К сожалению, наше время подходит к концу.

Владимир Лелин

– Спасибо вам.

Никита Демехин

– Пожелать я вам хочу, чтобы все задачи и цели, которые в вашей стратегии отражены, действительно реализовались. Был очень рад знакомству и спасибо за замечательный диалог. Уважаемые слушатели, с вами был я, Никита Демехин, и руководитель компании «Ракурс» Владимир Георгиевич Лелин. Спасибо за внимание. До свидания.

Владимир Лелин

– Спасибо большое.